最后，如果你是一名管理者，如果你暫時(shí)得不到管理要領(lǐng)，那就記住最簡(jiǎn)單的一句管理原則，兩個(gè)字：尊重。
HR問(wèn)某總監(jiān)：“您年假那么多，為何從不休假?”
總監(jiān)：“這樣大家才不會(huì)知道，原來(lái)我不在，公司照樣運(yùn)轉(zhuǎn)的很好”
這是我剛參加工作那會(huì)流行的諷刺冷笑，時(shí)隔多年……這個(gè)諷喻卻有增無(wú)減。
上周六，在「少加點(diǎn)班」后臺(tái)隨意做了個(gè)小調(diào)查，后臺(tái)反饋了眾多“小悲劇”，匿名摘錄如下：
1.運(yùn)營(yíng)小張近期無(wú)心工作，推文隨便拼湊了事，對(duì)后臺(tái)粉絲的留言更是愛(ài)理不理。原因是領(lǐng)導(dǎo)前幾天對(duì)他說(shuō)，“我2年前隨便寫1篇文章帶來(lái)上千粉，現(xiàn)在你每月才增粉千余，好好反思下，下個(gè)月目標(biāo)增一萬(wàn)。”
李少加點(diǎn)評(píng)：提出有挑戰(zhàn)的任務(wù)目標(biāo)是管理者的工作重心之一，不切實(shí)際的目標(biāo)不僅全盤否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無(wú)。
2.運(yùn)營(yíng)小石要同時(shí)向運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匯報(bào)，寫個(gè)活動(dòng)文案、甚至改個(gè)插圖都要通過(guò)兩人“會(huì)審”才能發(fā)布，有時(shí)老板還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點(diǎn)……小張很困惑，這些人得“多閑”才能管控到這種程度啊。
李少加點(diǎn)評(píng)：古希臘有句諺語(yǔ)“當(dāng)一個(gè)奴隸有三個(gè)主人時(shí)，他就是個(gè)自由人?！币蝗藚R報(bào)制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著做?
3.運(yùn)營(yíng)小翠每次提交策劃方案都要經(jīng)產(chǎn)品審核，通過(guò)率不到40%，提出的修改意見(jiàn)又無(wú)足輕重，小翠為此經(jīng)常熬夜加班，“靠，這背著活動(dòng)參與率指標(biāo)的人可是我，憑啥讓一個(gè)人不用背指標(biāo)的人來(lái)審核?”從此漸漸消極怠工。
李少加點(diǎn)評(píng)：“權(quán)責(zé)對(duì)等”是高效管理的又一基本原則，誰(shuí)擔(dān)責(zé)，誰(shuí)擁有最終決策權(quán)。否則員工與小玩寵有何區(qū)別?
4.內(nèi)容運(yùn)營(yíng)小珍近期意識(shí)到外部引流數(shù)據(jù)持續(xù)下滑，于是降低了內(nèi)容輸出的頻次，轉(zhuǎn)而研究大量資訊。甚至用周末時(shí)間重新制定了全新的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)“打法”，并做成PPT，發(fā)郵件給leader。哪知leader回復(fù)了郵件：“小珍，最近工作狀態(tài)有點(diǎn)低迷，要學(xué)會(huì)自己調(diào)整……”對(duì)PPT的事情只字不提。
小珍看著電腦屏幕委屈的眼淚直流……
李少加點(diǎn)評(píng)：尊重、信任、欣賞、用心夸贊，大多數(shù)時(shí)候比薪資有效的多。
5.運(yùn)營(yíng)小鳳用心研究了某UGC平臺(tái)的用戶偏好，投其所好原創(chuàng)編寫了內(nèi)容，順利吸引了大量用戶(從數(shù)據(jù)反饋看到)……幾天后，其領(lǐng)導(dǎo)在另外的UGC平臺(tái)也開(kāi)始發(fā)布大量硬生生的帖子。
季度部門匯報(bào)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)將數(shù)據(jù)增長(zhǎng)截圖、他自己發(fā)帖的截圖放在PPT中，大肆夸耀……小鳳當(dāng)晚默默的更新了簡(jiǎn)歷。
李少加點(diǎn)評(píng)：如果說(shuō)有一種管理策略能讓員工將創(chuàng)造力抑制到極限，那這個(gè)策略非“與下屬爭(zhēng)功”莫屬。管理的職責(zé)是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將長(zhǎng)處及知識(shí)發(fā)揮到最優(yōu)，不少管理者完全沒(méi)搞清楚自身的定位。
此外，各種奇葩的管理措施還包括：
遲到罰錢、加班沒(méi)錢;
畫餅大過(guò)天，兌現(xiàn)無(wú)期限;
以預(yù)防猝死為由要求員工每天晨跑;
看到其他公司某種運(yùn)營(yíng)方法獲得成功，就不管三七二十一，跟著上……
上述案例均來(lái)自于后臺(tái)讀者的“吐槽”。如有躺槍……還不學(xué)習(xí)。
無(wú)論你在什么公司、運(yùn)營(yíng)什么產(chǎn)品，可能或多或少都接觸過(guò)“活生生把一個(gè)10分的運(yùn)營(yíng)人逼成3、4分的管理”。
如巡航導(dǎo)彈般發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化水平，內(nèi)部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。這是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最令我驚訝不已的地方。
不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上世紀(jì)70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權(quán)責(zé)對(duì)等、組織透明、扁平化、管理模式獨(dú)特化等等。
管理大師德魯克針對(duì)管理的定論之一就是：
「不存在唯一正確的組織結(jié)構(gòu)、也不存在唯一正確的人員管理方法?！?
這句哲學(xué)味滿滿的定論說(shuō)的直白點(diǎn)就是：老板們，多“動(dòng)點(diǎn)腦”，別就只是“動(dòng)手抄”、“動(dòng)口喊”。
然而上至老板高官、下至基層管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各種權(quán)術(shù)伎倆，將團(tuán)隊(duì)整的上躥下跳一地雞毛。
那么，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)究竟需要怎樣的管理呢?
遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式
我們不妨先觀察下運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：
主動(dòng)發(fā)起(類似銷售)
一線接觸用戶(與人、人性打交道)
目標(biāo)及成果不確定性(互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)高度不穩(wěn)定性)
四兩撥千斤(策略對(duì)味與否對(duì)結(jié)果的影響極大)
這些特性基本上決定了要將運(yùn)營(yíng)人的個(gè)體能力發(fā)揮到極致，至少要保障運(yùn)營(yíng)人的如下工作施展空間：
上述僅僅從工作內(nèi)容的角度對(duì)運(yùn)營(yíng)管理提出的要求。
而當(dāng)前管理業(yè)界無(wú)論是理論還是實(shí)踐，對(duì)于這些高級(jí)知識(shí)工作者(專業(yè)運(yùn)營(yíng)人)的管理模式其實(shí)尚處于摸索階段，那，調(diào)動(dòng)高級(jí)知識(shí)工作者全力以赴完成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，我們可以采取哪些更符合人性的管理措施呢?
李少加針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行大量研究后(上周停更就是因?yàn)檫@個(gè)原因)，初步拋出了六步高效能運(yùn)營(yíng)管理措施，僅供參考：
高效能運(yùn)營(yíng)管理第一步：擒賊先勤王，管人先修己
管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來(lái)看，很容易令人聯(lián)想到“管控”、“上下級(jí)”等，然而，德魯克在多年前就提出：
「當(dāng)代管理者的任務(wù)不是“管理”人(知識(shí)工作者)，而是“引導(dǎo)”人。人員管理的目標(biāo)就是讓每一個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)發(fā)揮作用?！?
一旦從這個(gè)視角審視管理者時(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)，為何卓越運(yùn)營(yíng)管理的第一步應(yīng)是管好自己。
否則，就會(huì)跟部分家長(zhǎng)一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂(lè)乎，卻要求孩子用功讀書吃苦耐勞，結(jié)果也就呵呵了。
管理者要在團(tuán)隊(duì)中形成實(shí)質(zhì)影響力，大前提是要能博得團(tuán)隊(duì)的信任與尊敬。那什么類型的管理者才能博得信任與尊敬呢?
有兩種：
第一種，業(yè)務(wù)能力牛氣沖天型。業(yè)務(wù)專家高舉大旗大伙兒后面跟著沖準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)。
但現(xiàn)實(shí)是，運(yùn)營(yíng)管轄的業(yè)務(wù)范圍廣，單一運(yùn)營(yíng)技能不如下屬太正常不過(guò)了。
或許是人們古老的酋長(zhǎng)意識(shí)里認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)就是要比下屬牛逼”，在這扭曲觀念的誘導(dǎo)下，部分管理者為了尋求內(nèi)心的平和(或是無(wú)意識(shí))容易干出點(diǎn)嚴(yán)重挫傷團(tuán)隊(duì)感情的事，比如：
控制癖，不讓下屬自主發(fā)揮，一切聽(tīng)自己的，對(duì)工作事無(wú)巨細(xì)處處干涉;
爭(zhēng)功癖，竊奪下屬的創(chuàng)意，功勞自己的，黑鍋下屬背;
這就與管理內(nèi)在目標(biāo)——“讓每個(gè)人的知識(shí)長(zhǎng)處充分發(fā)揮”相抵觸了。
那另外一種類型的管理者是怎樣的?核心就四個(gè)字：“修己安人”(出自《論語(yǔ)》)。
言行一致，心態(tài)開(kāi)放持續(xù)學(xué)習(xí)(這年頭知識(shí)儲(chǔ)量少的人很難有領(lǐng)導(dǎo)力);
對(duì)外有擔(dān)當(dāng)，身先士卒;
對(duì)內(nèi)胸襟博大，尊重下屬的勞動(dòng)成果，別刻意制造信息不對(duì)稱;
對(duì)，就是這么簡(jiǎn)單(至少比陰謀陽(yáng)謀簡(jiǎn)單的多吧)。
重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”來(lái)提升團(tuán)隊(duì)水平無(wú)異于期待養(yǎng)狗的人遛狗時(shí)都會(huì)自覺(jué)撿自家狗屎。
團(tuán)隊(duì)成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 (注意，是乘法不是加法)
差的管理者搭配再好的制度也是0分。
高效能運(yùn)營(yíng)管理第二步：數(shù)據(jù)目標(biāo)，定還是不定?
運(yùn)營(yíng)管理的核心要?jiǎng)?wù)有兩件：一是目標(biāo)管控，二是團(tuán)隊(duì)效能最大化。
本文雖側(cè)重探討第二點(diǎn)。但運(yùn)營(yíng)“目標(biāo)”制定是否科學(xué)，會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮。因此，目標(biāo)也需要優(yōu)先納入團(tuán)隊(duì)管理的探討范圍。
運(yùn)營(yíng)是否要制定具體的數(shù)據(jù)目標(biāo)、什么時(shí)候、怎么制定，這一直是頗具爭(zhēng)議又考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)管理者境界的藝術(shù)活。
李少加先說(shuō)結(jié)論：目標(biāo)要定，無(wú)論在運(yùn)營(yíng)的任何階段(新產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品)。
理由很簡(jiǎn)單，運(yùn)營(yíng)是肩負(fù)著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“速度與激情”的驅(qū)動(dòng)部門，光有運(yùn)營(yíng)方向卻不知道每一步的具體目標(biāo)，這不符合人腦的運(yùn)作原理(大腦是具體目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，以前的推文有談過(guò))，更別提讓團(tuán)隊(duì)效能最大化。
如果連運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都不清楚自己的數(shù)據(jù)目標(biāo)，其他產(chǎn)品研發(fā)及其他職能部門更搞不懂自己的工作節(jié)奏了。
那，我們?cè)撊绾沃贫〝?shù)據(jù)指標(biāo)呢?
定的高了，要么把運(yùn)營(yíng)逼得“妖魔化，鋌而走險(xiǎn)”，要么把一些真正杰出的運(yùn)營(yíng)人才逼到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊;定低了又抑制團(tuán)隊(duì)潛力的發(fā)揮。
我們可以從企業(yè)的本質(zhì)去思考：企業(yè)就是為了經(jīng)濟(jì)效益而存在，這是企業(yè)的定義。
因此，我們不妨這樣制定運(yùn)營(yíng)的階段數(shù)據(jù)指標(biāo)：
以團(tuán)隊(duì)的生存底線(盈虧平衡)的成本換算成有效用戶數(shù)作為目標(biāo)底線，再基于經(jīng)驗(yàn)判斷，將之提高一定的漲幅作為“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。
因?yàn)椴恍枰浅＞_(也精確不了)，所以估算并不復(fù)雜，舉個(gè)例子：
假設(shè)你們是一個(gè)50人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，假設(shè)人均年薪18萬(wàn)，那公司人均成本約30萬(wàn)，即一年至少1500萬(wàn)運(yùn)作成本。假設(shè)一個(gè)有效用戶一年帶來(lái)的變現(xiàn)價(jià)值為100元。
那么，年度運(yùn)營(yíng)最低目標(biāo)為：1500萬(wàn)/100=15萬(wàn)(用戶數(shù))
這是最低限度目標(biāo)，具體的“挑戰(zhàn)目標(biāo)“可以視你對(duì)該行業(yè)的發(fā)展情況的經(jīng)驗(yàn)判斷。大環(huán)境好就拍多幾個(gè)百分點(diǎn)，信心不大就保守點(diǎn)。
簡(jiǎn)單制定目標(biāo)數(shù)據(jù)的「公式」可總結(jié)如下：
目標(biāo)用戶數(shù)=團(tuán)隊(duì)生存底線所需用戶數(shù) * 有挑戰(zhàn)的d增幅(經(jīng)驗(yàn)判斷)
那么，有一定經(jīng)驗(yàn)的朋友可能會(huì)問(wèn)：以“年”作為考核，時(shí)間周期是不是有點(diǎn)長(zhǎng)?
李少加推薦一個(gè)簡(jiǎn)單的考核周期評(píng)估方式，以產(chǎn)品市場(chǎng)的成熟度為依據(jù)，如下圖所示：
我們可以根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)成熟度初步選擇一個(gè)較為合理的考核周期。
需要強(qiáng)調(diào)的是，不建議將它納入運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)。它僅僅是一個(gè)方向，一個(gè)具體的努力目標(biāo)。
運(yùn)營(yíng)畢竟不等同于銷售，背多少指標(biāo)得多少傭金，讓運(yùn)營(yíng)背數(shù)據(jù)指標(biāo)(卻無(wú)同向比例獎(jiǎng)勵(lì))對(duì)運(yùn)營(yíng)不公正，稍有不慎則會(huì)嚴(yán)重挫傷士氣。工資高低已經(jīng)體現(xiàn)了個(gè)人能力，而績(jī)效考察的是個(gè)人的投入程度。后續(xù)推文再專題探討運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
除了目標(biāo)用戶數(shù)外，用戶滿意度、活躍率、健康度也要建立相應(yīng)的指標(biāo)作為輔助指標(biāo)，這些在拙作《進(jìn)化式運(yùn)營(yíng)》中有涉獵，不于此細(xì)談。
目前我們談完了管理者的個(gè)人(影響力)管理、目標(biāo)管理(部分)這兩個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)管理的前提條件。接著我們具體要談基于運(yùn)營(yíng)工作的這種獨(dú)特性，如何最大程度的激活團(tuán)隊(duì)潛力。
高效能運(yùn)營(yíng)管理第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎
典型的運(yùn)營(yíng)任務(wù)傳達(dá)是這樣的：
“小張，最近用戶活躍率不行啊，弄個(gè)活動(dòng)刺激刺激吧，要?jiǎng)疟?、參與人數(shù)多，最好能引起大量口碑傳播，你先給個(gè)初步方案吧?！?
這是典型“命令-控制”式管理，其本質(zhì)與上世紀(jì)管理制造業(yè)工人的模式如出一轍。
然而，這對(duì)于知識(shí)工作者卻是完全行不通的，理由很簡(jiǎn)單，知識(shí)工作者的核心價(jià)值恰恰在于他的“專業(yè)性”，這種“命令式”的管理不就變相的在說(shuō)：
“你專業(yè)能力不如我(所以不用多想)，照我說(shuō)的去做……”。
這不把員工的核心價(jià)值都徹底否定了?在員工意識(shí)中，意味著，“做的好，是老板領(lǐng)導(dǎo)有方，做得差，是我的不是，怎么都沒(méi)意思”。
我們?cè)倏聪铝硪环N任務(wù)傳達(dá)模式：
“小張啊，產(chǎn)品后臺(tái)數(shù)據(jù)你也看到了，目前我們運(yùn)營(yíng)要優(yōu)先將重心工作轉(zhuǎn)移至提升用戶活躍率，就我們的產(chǎn)品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動(dòng)看看，這方面你是最專業(yè)的，想聽(tīng)聽(tīng)你的看法?！?
這是典型的“達(dá)成決策共識(shí)”式管理。如果我們是小張，哪種方式會(huì)讓你更賣力呢?
管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的，尤其對(duì)于運(yùn)營(yíng)這種“主動(dòng)推進(jìn)”工作的崗位而言。
讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：
好處1.表明對(duì)知識(shí)工作者的尊重、對(duì)其勞動(dòng)成果的肯定，喚醒員工心流狀態(tài)
尊重員工是一種讓員工將工作視為“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的良藥。而“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”與“心流”狀態(tài)的激發(fā)、與“成就感、快樂(lè)”都是密不可分的，有大量實(shí)驗(yàn)都確鑿證實(shí)開(kāi)心工作、心流狀態(tài)能極大的提升工作效能。(Madon & others ,1997)
好處2.讓員工對(duì)戰(zhàn)略意圖與管理層達(dá)到深度一致(共識(shí))
通常達(dá)成“決策共識(shí)”式傳達(dá)會(huì)有一個(gè)反復(fù)確認(rèn)、反饋、優(yōu)化調(diào)整的溝通過(guò)程。比如上述活動(dòng)策劃過(guò)程中，小張可能會(huì)提出A/B/C三個(gè)方案，有些方案也許與公司的品牌戰(zhàn)略不一致，這時(shí)你作為領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)提出異議說(shuō)明理由，雙方就能進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略思想達(dá)成共識(shí)，甚至優(yōu)化戰(zhàn)略。
好處3.能讓員工為自己的決策負(fù)責(zé)到底
這種管理方式無(wú)疑能順利的將“管理層決策”轉(zhuǎn)化成“員工個(gè)人決策”。畢竟，在決策協(xié)商的過(guò)程中融入了部分甚至全部的員工個(gè)人決策想法，而個(gè)人一旦在公眾面前做出承諾就會(huì)堅(jiān)持到底(Deutsch & Gerard,1955)，同時(shí)還能產(chǎn)生“社會(huì)期望效應(yīng)”、“社會(huì)喚醒效應(yīng)”(Guerin,1993,1999)的正向影響。
當(dāng)運(yùn)營(yíng)人深度參與決策，士氣滿滿的執(zhí)行“正確的事項(xiàng)”時(shí)，于管理者而言，還有哪些策略能進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的成效么?
高效能運(yùn)營(yíng)管理第四步：為團(tuán)隊(duì)的有效創(chuàng)新力上滿發(fā)條
對(duì)于運(yùn)營(yíng)這類四兩撥千斤的崗位，有效創(chuàng)新能力無(wú)疑是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
譬如，一個(gè)好的創(chuàng)意文案比一般的文案假設(shè)提升30%的轉(zhuǎn)化率，對(duì)于一次千萬(wàn)級(jí)流量的普通曝光，至少額外帶來(lái)幾百萬(wàn)的用戶數(shù)。
可想而知?jiǎng)?chuàng)新價(jià)值之大。
但是，眾所周知，有效創(chuàng)新需要大量的時(shí)間成本。工作時(shí)，迫于現(xiàn)實(shí)壓力我們很難撇下眼前的工作事項(xiàng)把自己關(guān)在廁所里蹲著憋創(chuàng)意是吧。
那，如何柔化“瑣碎事務(wù)”與高價(jià)值創(chuàng)新所需要的“放空”之間的矛盾呢?
神經(jīng)科學(xué)的實(shí)驗(yàn)證實(shí)，我們大腦的潛意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻都在運(yùn)作，以我們意識(shí)不到的方式，其中有些運(yùn)作的結(jié)果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產(chǎn)生“頓悟”、“靈感”的根源。
換句話說(shuō)，在業(yè)余時(shí)間，哪怕你在發(fā)呆，但大腦潛意識(shí)的運(yùn)算資源也會(huì)根據(jù)你的“實(shí)時(shí)體驗(yàn)”進(jìn)行著各種匪夷所思的“空轉(zhuǎn)”，反正空耗也是空耗，但如果我們內(nèi)心有些需要解決的重大問(wèn)題，潛意識(shí)則會(huì)有“傾向”的運(yùn)作，這能極大提升“解決問(wèn)題所需的獨(dú)創(chuàng)靈感”的概率。
這給到我們運(yùn)營(yíng)管理(其他需創(chuàng)意崗位亦同)很大的啟示：如果能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自主創(chuàng)新意識(shí)，就能極大提升運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力。
如何激發(fā)呢?至少要保障三個(gè)維度的條件，缺一不可：
主觀前提條件，員工需要具備事業(yè)心
對(duì)于部分職業(yè)素養(yǎng)很高的員工，其實(shí)是自帶這個(gè)特點(diǎn)的。而一旦團(tuán)隊(duì)中有超過(guò)半數(shù)這類員工，氛圍起來(lái)之后，感染到其他人并不難，所以對(duì)于“修己安人”的管理者，這個(gè)條件自動(dòng)就滿足了。
制度前提條件，將員工的有效創(chuàng)新納入KPI體系
人性是中性的，光是打雞血畫餅，就想憑著員工的主觀意愿促成長(zhǎng)期的創(chuàng)新無(wú)疑是空中樓閣，沒(méi)有相應(yīng)的制度支撐那也只是海底撈月。有效創(chuàng)新不僅應(yīng)當(dāng)納入KPI體系中，還應(yīng)當(dāng)賦予相當(dāng)程度的權(quán)重。
喚醒有效創(chuàng)新意識(shí)的簡(jiǎn)單技巧，用提問(wèn)的方式
當(dāng)主觀意愿、制度基礎(chǔ)均以具備，就剩一些具體的管理技巧來(lái)喚醒員工的創(chuàng)新意識(shí)了。
可以通過(guò)提問(wèn)的方式喚醒創(chuàng)新意識(shí)：
比如，以用戶運(yùn)營(yíng)為例，探討工作思路時(shí)，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能通過(guò)某種策略，在每次與個(gè)別用戶溝通時(shí)，讓用戶向他的朋友推薦我們的產(chǎn)品?”
又比如，以內(nèi)容運(yùn)營(yíng)為例，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能大幅度提升用戶閱讀內(nèi)容后關(guān)注我們的欲望呢?”
好的提問(wèn)永遠(yuǎn)都是觸發(fā)我們大腦高效率運(yùn)作的開(kāi)關(guān)。
高效能運(yùn)營(yíng)管理第五步：全方位喚醒運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的潛力
運(yùn)營(yíng)工作的最顯著特征之一是，接觸一線用戶最為高頻、也滲透最深的，這意味著兩點(diǎn)：
運(yùn)營(yíng)人每次與用戶接觸都充當(dāng)著產(chǎn)品形象代言人、品牌人格化身的角色;
運(yùn)營(yíng)人能比其他崗位更快的嗅到市場(chǎng)風(fēng)向的變動(dòng);
前者意味著有潛在的提升“用戶口碑、忠誠(chéng)度、傳播率”的空間;
后者意味著“風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)”的挖掘。
提升運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的對(duì)外感染力
李少加前陣子選購(gòu)跑鞋時(shí)，就臨時(shí)選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷售，他自身就是個(gè)資深跑者，言語(yǔ)中很容易跟我產(chǎn)生共鳴——自帶轉(zhuǎn)化率。
可見(jiàn)，一旦運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)具有足夠感染力時(shí)，無(wú)論是言行舉止還是書面字句都彰顯無(wú)遺，這種感染力能帶來(lái)一種“情感力”這是一種比純粹的“功能差異優(yōu)勢(shì)”更具持久性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，能深入影響用戶的決策。
讓運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)具備必要的感染力，并非是“強(qiáng)制灌輸觀念”(比如要求員工每天至少花1個(gè)小時(shí)深度使用產(chǎn)品)能夠培養(yǎng)的。更重要的是在招聘環(huán)節(jié)把好關(guān)，招聘本身就對(duì)產(chǎn)品(涉及業(yè)務(wù))興趣高度濃厚的運(yùn)營(yíng)人。
建立重大有效需求反饋機(jī)制
絕大部分用戶，尤其是新用戶在體驗(yàn)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，都不會(huì)點(diǎn)擊“意見(jiàn)反饋”，用戶只懂得用腳投票——卸載走人。
反倒是運(yùn)營(yíng)人在各個(gè)渠道與用戶接觸的過(guò)程中可能會(huì)收到大量的“吐槽”，這些吐槽中有小部分對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值非常大，畢竟用戶在真實(shí)場(chǎng)景中通常比產(chǎn)品經(jīng)理更明白自身的痛點(diǎn)。
為此，我們也必須建立相應(yīng)的“有效需求反饋”機(jī)制，比如，公司應(yīng)當(dāng)為提交有效需求反饋，或至少讓被采納的需求的提交者進(jìn)行某種獎(jiǎng)勵(lì)。
高效能運(yùn)營(yíng)管理第六步：管理者不該做什么
最后，談一談，哪些事，千萬(wàn)別做：
不要畫餅洗腦，以誠(chéng)相見(jiàn)更重要;
不要刻意制造信息不對(duì)稱來(lái)維護(hù)自身權(quán)威，這會(huì)適得其反;
不要將下屬的“觀點(diǎn)差異”當(dāng)做對(duì)你個(gè)人權(quán)威的“挑戰(zhàn)”;
理念、理想、素養(yǎng)雖重要，但不能脫離必要的落地制度;
不要當(dāng)眾責(zé)備下屬;
對(duì)于突出貢獻(xiàn)、用心、努力、取得進(jìn)步的員工，不要吝嗇一聲夸贊;
隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不要越級(jí)夸贊隔級(jí)下屬的業(yè)務(wù)能力;
不要向下屬傳遞你的個(gè)人負(fù)面情緒，自己消化;
用人不疑，疑人不用，學(xué)會(huì)信任是管理者的必修課，如果實(shí)在做不到信任，就用充分的溝通來(lái)填補(bǔ)……
對(duì)于下屬“難以理解”的行為不要像大學(xué)生談戀愛(ài)一樣去猜，一定要雙向溝通溝通再溝通。
尾聲
李少加向來(lái)最鄙夷一類人：
明明對(duì)管理一無(wú)所知，卻偏要拿著道聽(tīng)途說(shuō)連自己都不理解的概念，諸如“結(jié)果導(dǎo)向”、“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”、“科學(xué)管理”來(lái)管制員工。
這類人本質(zhì)上就是缺乏對(duì)知識(shí)的敬畏、缺乏對(duì)他人時(shí)間、知識(shí)、價(jià)值的尊重。
國(guó)人素來(lái)又熱衷于追求新興概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，關(guān)鍵是能吹牛逼。
對(duì)于“管理”這個(gè)存活了幾百年的“老家伙”卻絲毫沒(méi)有一絲敬畏。
社會(huì)一方面大批量生產(chǎn)“全面膚淺”的人，另一方面金融、科技、傳媒的影響力又日益增強(qiáng)，細(xì)思極恐。
管理說(shuō)到底是社會(huì)科學(xué)、自然科學(xué)、人文藝術(shù)三位一體的結(jié)合體，造詣深不可測(cè)。本文所談的運(yùn)營(yíng)管理策略，不過(guò)九牛一毛。
最后，如果你是一名管理者，如果你暫時(shí)得不到管理要領(lǐng)，那就記住最簡(jiǎn)單的一句管理原則，兩個(gè)字：
尊重。
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