海淘科技為你分享：[四個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的十年] | 互聯(lián)網(wǎng)資訊

早期，除了馬化騰、李彥宏、陳天喬、馬云，這些創(chuàng)始人，大多都有神交。十年來，這四個網(wǎng)絡(luò)公司，我認(rèn)為是一個學(xué)習(xí)的過程，騰訊一直找不到北想賣，今天李彥宏沒想到，應(yīng)該說2003個所謂的搜索模式，他開始做軟件，做B2B模式。他們應(yīng)該說的是，在曲折的道路上，沒有放棄。

他們的共同點是：剩者為王

從1999到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、騰訊在這四家公司中，騰訊的變化最為巨大。騰訊剛開始就是三五個年輕人，當(dāng)所有人都認(rèn)為應(yīng)該復(fù)制復(fù)制ICQ，因為太明顯，所以高潮的時候中國有五六十個即時通訊軟件。騰訊不是最好的，在那個時候不是第一，也不是有用戶多的時候。但是因為當(dāng)時聯(lián)眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友，他要扶植馬化騰一把，我們會鼓勵聯(lián)眾社區(qū)用戶安裝了QQ，當(dāng)時，聯(lián)眾大概六七百人同時在線。然后做了幾十萬的網(wǎng)友，所以直到1999年底，我們可能都是雙腳打在線-一萬人在線，一年在網(wǎng)上的時間是十萬人左右。

對騰訊是印象最深的是，首先，馬化騰是真誠的，愿意合作，但只要你給他提出的問題的產(chǎn)品，他立即改變，這和許多其他公司“你挑我的麻煩，是我的敵人”是不一樣的。第二，有一些人做一個公司，是想融資、上市或出售，主要是快速的錢，而馬化騰，仍然屬于嚴(yán)重的做事情作為一個整體。隨著泡沫的破滅，也就是說，真正的考驗是2000年，特別是2001，這時60多個即時通訊軟件，關(guān)門的關(guān)門，整合的整合，賣掉的賣掉，興趣轉(zhuǎn)移的興趣轉(zhuǎn)移，大概還有四五家。這一次，騰訊占據(jù)了市場的30%左右了。

如果說騰訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰訊和百度是我心目當(dāng)中比較正宗的互聯(lián)網(wǎng)，它是90%以上的資源，都放在產(chǎn)品的研發(fā)、改進(jìn)、運(yùn)營以及商業(yè)模式的尋找。盛大他們是做生意，不會做互聯(lián)網(wǎng)，但是知道這個體系怎么架起來的，然后賣出來，陳天橋最大的功績是在當(dāng)時條件下創(chuàng)造了一個商業(yè)模式，通過網(wǎng)吧直接分成，這個比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴，我覺得更多是用互聯(lián)網(wǎng)，而不是做互聯(lián)網(wǎng)。

第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人，應(yīng)該說領(lǐng)袖氣質(zhì)比較強(qiáng)，忽悠能力比較強(qiáng)，八面來風(fēng)。還有是歷史機(jī)遇賜予的先發(fā)優(yōu)勢，遮蓋了不成熟、不老練，因為你先走，你有時間犯錯誤，同時也因為缺乏競爭，你的東西好壞基本上市場就這一個。

十年后，“跳出畫面”看這四個人，他們身上有相似的特質(zhì)：其一是堅持。馬云的公司倒閉過，而且應(yīng)該說他跟業(yè)內(nèi)也沒有什么交集，但是他很堅持，他在浙江那個地方，他懂民營企業(yè)的邏輯，他看到了需求，堅持利用互聯(lián)網(wǎng)平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉，他們那時候，大概三次、四次說要放棄了，我建議說別放棄了，還得把它劃圓了。因為他們比較年輕，覺得干了三四年了，怎么還看不見北，但是他們堅持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的，可以說是2003年以后創(chuàng)業(yè)的人，特別像史玉柱、江南春，你可以說他看清了，這是熟練的生意。

其二是應(yīng)用創(chuàng)新。中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新是在應(yīng)用這個層次，QQ是拿來的，但面對這個市場的時候，我不固守原有的模式，進(jìn)行了適合中國國情的各種各樣的創(chuàng)新。這個東西在中國土地上如魚得水，換一個地方就絕對不行，因為你加了太多對中國社會的體驗，所以你現(xiàn)在得也是它，失也是它。百度、騰訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應(yīng)用創(chuàng)新，淘寶不收費(fèi)，明擺著把eBay的模式給顛覆了。

其三是商務(wù)的創(chuàng)新。最典型的，像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰訊模式，都有商務(wù)的創(chuàng)新。你會發(fā)現(xiàn)它不是從外國抄來的，同時也不見得是國內(nèi)原創(chuàng)，都是從別的地方發(fā)揚(yáng)光大了，整合以后，到他這兒產(chǎn)生10倍的效應(yīng)。

其四是了解中國獨(dú)一無二的業(yè)態(tài)。中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗國際巨頭的地方，本土的互聯(lián)網(wǎng)公司都比較強(qiáng)。最特別的，應(yīng)該是國情造成了目前互聯(lián)網(wǎng)的格局。國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很容易實現(xiàn)現(xiàn)實世界的平移，而中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則是一種畸形的狀態(tài)，或者叫做改革當(dāng)中的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)的第一個創(chuàng)始人，應(yīng)該說是魅力，傻瓜能力更強(qiáng)，鄰里社區(qū)。有先發(fā)優(yōu)勢的歷史機(jī)遇，涵蓋了不成熟和不成熟，因為你先去，你有時間犯錯誤，但也因為缺乏競爭，你的東西好或壞的市場基本上是這一個。

十年后，“跳出來的場景”看了四個男人，他們有類似的特點：一是堅持。馬先生的公司，應(yīng)該說，他沒有任何與行業(yè)的交集，但堅持他是，他在浙江的那個地方，他知道民營企業(yè)的邏輯，他看到了需求，堅持使用互聯(lián)網(wǎng)平臺。李彥宏，他們也有一些小的崩潰，他們在那個時候，約三次，四次說放棄，我建議不要放棄，也要過它一輪。因為他們年輕，想了三年或四年，怎么還看不到北方，但他們掛在那里。你說誰是第一天看到明確的方向，可以說是業(yè)務(wù)自2003，特別是作為史玉柱，江澤民，你可以說，他看到了，這是一個很好的業(yè)務(wù)。

平臺的PK

也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式。

第一境界“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路?！蔽艺J(rèn)為這是2000年前，大家的目標(biāo)是金融。當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)不想賺錢，是做概念的，比如說，當(dāng)時海虹控股，就是因為公司投了互聯(lián)網(wǎng)，所以才漲了10倍，夠了，公司賺了好幾十億。

第二境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴?！睆?000到2003年，大家一門心思想上市，最早是虧損上市。

第三境界“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”自2003起，互聯(lián)網(wǎng)從生命周期，進(jìn)入了盈利階段。大家終于搞明白了，融到資也罷，上市也罷，最后你要有持續(xù)、穩(wěn)定、高速、規(guī)?；挠?，這樣才有意義。

一個真正成功的商業(yè)模式，被稱為可持續(xù)性和可重復(fù)性，可以改進(jìn)，是可以進(jìn)化的。在這個意義上說，還是騰訊和百度，你可以想象，它那么，你應(yīng)該拆開騰訊，你發(fā)現(xiàn)它是廣告、游戲、會員費(fèi)，但它仍然有一個核心的脊柱，它是形成了一種文化，形成了一個團(tuán)隊，形成了一種獨(dú)特的風(fēng)格，所以它所做的是騰訊的味道，所以它是可持續(xù)的，別人可以學(xué)習(xí)。我覺得大格局也說出來了，大家可以想，可以學(xué)習(xí)。

這四家公司都在做平臺戰(zhàn)略，所謂的平臺，定義可以有各種各樣的，我認(rèn)為平臺首先根本無法了解到狹窄的技術(shù)水平。它應(yīng)該是一個全面的，通用的業(yè)務(wù)平臺，也就是說，根據(jù)它的品牌，在系統(tǒng)中，種什么長什么，長什么活什么。

現(xiàn)在看看互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式，和你的一個平臺，一個應(yīng)用程序是不是，也沒有第三種方式?，F(xiàn)在一些門戶是偽平臺，平臺，是我把我的產(chǎn)品給我的平臺，別人不上去。

這是一個很大的進(jìn)步，從做產(chǎn)品，做服務(wù)，再做平臺?，F(xiàn)在有一些公司在追求平板顯示器，這是一個很大的性能，開始成熟，對性能的穩(wěn)定性。

做另一個關(guān)鍵字是平臺，你可以打開，打開或不打開，很難選擇。你不能做虛假的打開，因為過去做虛假打開，設(shè)置一個特定的接口，你才可以接進(jìn)來。如臉譜網(wǎng)，它是真正的開放，有1500個網(wǎng)站和它聯(lián)通，你不管你在里面加什么，第一件事百分之一百兼容。這四家公司，在我看來，操作還沒有進(jìn)入實質(zhì)性階段，他們現(xiàn)在會打開，但都是經(jīng)營，市場水平。

誰是真正的平臺潛力?從純互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，百度顯然是獲得了動力，但現(xiàn)在我很失望它的盒子計算，還是抱著自己的金娃娃啃，而不是在從整個行業(yè)的角度考慮。第二顯然是騰訊，但是自己沒有騰訊平臺的打通，還是門戶加IM，加上游戲等等;另一個小農(nóng)思想，好東西，你可以做，我能做的，我為什么讓你做。

四大巨頭犯的1億美元錯誤

陳犯了兩個1億美元，是一個盛大的美元在韓國的現(xiàn)金并購Actoz公司9170萬，一個是盛大的失敗。

馬云有1億美元的錯誤，這是并購雅虎中國，這個錯誤甚至遠(yuǎn)超過1億美元。

李彥宏1億美元的錯誤，應(yīng)該說“什么”的問題，拖延了三年，他與以前相比，可以是一個一兩年提前進(jìn)入軌道。他沒有做搜索最早的，從2000到2003總是在猶豫。

馬化騰1億元的錯誤，比如說當(dāng)時聯(lián)眾做游戲的時候，它為什么早不做游戲?為什么讓盛大做?為什么早不做門戶?此外，他還沒有在Web2.0革命的時候，他現(xiàn)在的錯誤和搜索一樣，晚動手了兩三年，現(xiàn)在說搜索什么的，它需要很大的動力補(bǔ)貼，甚至都不是質(zhì)量之爭，就是一個市場被人占了。

這四家公司有一個共同的弱點：首席執(zhí)行官十年不變。一個人的智慧，一個人的力量，十年，應(yīng)該都用光了，角色應(yīng)該變的更快，他們現(xiàn)在更適合做董事長這個級別，他們做CEO，或者做首席體驗官，都不合適了。因為你那個位置，別人無法和你競爭。你有很強(qiáng)的結(jié)果繼續(xù)玩，結(jié)果你的強(qiáng)在繼續(xù)發(fā)揮，但是它已經(jīng)發(fā)揮得淋漓盡致了，但是你的弱沒有一種新的力量來糾正，這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程，因為它的CEO換了很多，對公司沒有影響。

強(qiáng)人和瘋狂的區(qū)別是非常大的，堅強(qiáng)的人不一定是積極的，是不一定的清晰度，但他有一個全面的素質(zhì)，他能帶一個團(tuán)隊，有一個很好的規(guī)則，讓大家的不斷博弈，這個強(qiáng)人更有能力。

騰訊、百度、阿里巴巴、盛大的平臺戰(zhàn)略關(guān)鍵點

騰訊平臺戰(zhàn)略關(guān)鍵點

1.  中流砥柱的QQ、 IM
2.  黏性強(qiáng)大的社區(qū)平臺
3.  商業(yè)模式龍頭的無線、支付平臺
4.  規(guī)模龐大的客戶端群系

百度平臺戰(zhàn)略關(guān)鍵點

1.  占強(qiáng)勢地位的搜索引擎
2. “簡單，可依賴”的體驗
3.  新聞、百科等的門戶平臺
4.  初見規(guī)模的社區(qū)平臺

阿里巴巴平臺戰(zhàn)略關(guān)鍵點

1.  電子商務(wù)平臺為核心
2.  相對開放的信息流平臺
3.  支付平臺
4.  淘寶平臺

盛大平臺戰(zhàn)略關(guān)鍵點

1.  多元化的游戲平臺
2.  統(tǒng)一的后臺支撐平臺(銷售、計費(fèi)、客服、技術(shù)、賬號)
3.  開放式網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)與運(yùn)營
4.  資本平臺

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